本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產咨詢公司概述：JIT準時采購發揮作用的重點就是將庫存和浪費最小化，而要實現這一點，除了物料采購與消耗同步進行之外，關鍵就是客戶需求識別。只有對每份訂單進行確認，才能在采購時做到有的放矢。

一、客戶需求識別

客戶需求識別流程大致如圖所示。

客戶需求識別流程

只有在接受客戶訂單需求之后，才能結合市場環境對客戶需求進行確認，進而對需求進行分解，執行相應的采購任務。如果客戶需求識別環節出現失誤，不僅可能導致采購成本浪費，也可能損害客戶體驗。

采購應與生產對接，而生產則要與客戶需求對接。因此，在全面采購成本管理中，客戶需求識別也應得到重視。

1、對客戶需求進行分解確認。

在最初的洽談中，客戶需求通常表現為產品、數量、價格等幾大要素，但在訂單確認中，必須對客戶需求進行進一步的分解，如交貨期、包裝、付款方式及特殊要求。

針對訂單涉及的所有要素，與客戶溝通協調，了解產品、功能等信息，并達成一致意見，從而形成一份完整的客戶需求表。

2、對客戶需求進行評審。

接下客戶訂單時，企業必須確保能夠滿足客戶的所有需求。因此，企業應根據訂單情況，安排專門部門或多個部門對客戶需求進行評審，以避免訂單無法完成損害客戶體驗和企業形象。

一旦評審通過，則需要責任人簽字確認。此時，客戶需求表才能交到采購部門，真正開始執行采購作業。

二、設計開發需求識別

采購管理必須盡可能地前置。全面采購成本管理不僅需要依靠客戶需求的準確識別，在確認訂單之后，也要根據訂單內容，對產品設計開發需求進行識別。

在經濟全球化的浪潮下，技術工藝的升級不斷加快，在此基礎上，通過采用全新的設計開發理念，企業也能夠有效控制采購成本。

例如，TCL公司在產品開發初期，就引導供應商參與到新產品的早期開發。在這一機制下，電視機芯的供應商會專門派遣技術小組進駐TCL，參與新電視產品的開發與設計，配合設計部門完成早期開發工作。與此同時，采購部門也會與設計部門、銷售部門共同分析，確定產品功能和產品成本。

TCL公司將這種設計開發流程稱為“可采購性設計策略”，也正是借助該策略，TCL公司能夠與供應商建立緊密的戰略合作關系。

與TCL這樣的大型企業相比，受限于實力與規模，中小企業在實施可采購性設計策略時，通常面臨更多的難點。大多數供應商也不愿意參與到中小企業的早期產品開發中，此時，中小企業就更要完善設計開發需求識別機制。

1、完善樣品、圖紙等客戶資料管理。

在確認客戶需求時，企業就要對樣品、圖紙等客戶資料進行整理分析。在這樣的過程中，對設計開發需求文檔進行深入分解，比如核心功能、外觀、包裝等。只有如此，后期的設計開發才能有的放矢，以免產品開發方案不符合客戶需求。

2、召開設計、采購、工程、生產的聯席會議。

全面采購成本管理需要企業各職能部門的通力合作，而在設計開發需求識別中，為了確保設計開發方案能夠真正推動采購成本控制，設計、采購、工程、生產等各部門的聯席會議也成為必然。

聯席會議需要解決的主要問題包括：

（1）客戶需求的最終確認。

（2）核心功能以及相關設計的確認。

（3）篩選出符合客戶需求的設計方案。

（4）從采購、工程、生產的角度，對設計方案進行分析。

（5）在滿足客戶需求的基礎上，在設計開發層面將成本最小化。

3、客戶OEM指定供應商管理。

在企業運營過程中，大多會積累較為固定的客戶群，此類客戶的需求也十分相似與穩定，因此，企業可以通過客戶OEM的方式，指定供應商進行長期管理，從而實現控制采購成本的目的。

OEM生產，也稱為定點生產，即人們常說的“代工”。當企業品牌擁有一定市場地位時，企業只需掌握核心技術，并根據客戶需求不斷開發新產品，而具體的生產加工任務，則可委托其他廠家進行生產，實現OEM供應。

技術的飛速發展，使得產品生命周期大大縮短。此時，企業的競爭戰略也從生產規模的擴張，轉變為新產品的設計開發。客戶OEM指定供應商管理，除了降低采購成本之外，也能縮短企業生產周期，從而提升企業市場響應速度，形成適應市場發展動態的彈性機制。

4、把握采購市場反饋。

確定設計開發方案之后，企業仍需獲得采購市場的反饋。事實上，很多設計方案的有效性都只停留在紙面，在實際操作中可能與現實采購市場相悖。為了避免此類情況，采購部門首先要確保市場信息的實時更新，而在設計開發方案出臺之后，也要進一步獲取市場反饋。