一、維修作業標準

TPM咨詢公司概述：維修作業要定出作業標準和標準工時。在定標準工時之前，要去做一些改善，不是說現在怎么修，就把它定成標準，要綜合考慮不同人修理的不同工時，最后制定出標準的工時。在作業標準的制定中，應該考慮的問題主要有：

維修作業標準

◆ 事前防范，事中保養，事后排除

在作業標準上，不是只有故障后的修復，故障后修復是最不得已的手段。應該重視事前防范，做好事前防范，可以消除大部分故障。  事中保養就是有故障征候的時候，及早發現并加以排除，花的時間最少。

事后的修復是下策，事前的防范是上策，事中的維護是中策。所以，應該把90%的故障在事前防范掉。

事后的修復，應該降低在10%以內，或者5%。不能完全消除的原因在于，人為操作錯誤也會造成故障。人為操作錯誤的責任應該由這個操作人的主管來負，因為新手在不熟練以前，主管不能讓他去操作。

◆ 維修作業的三個層次

維修作業可以分為三個層次：

① 第一個層次，拆、搬、裝

這個層次是花費人力最多的一個層次，占80%人力花費，但是這個層次最不需要技術。

② 第二個層次，修理

修理需要一定的技術，但技術含量不高。只要有個標準，照著修就行了。這個層次占15%的人力花費。

③ 第三個層次，判斷如何修及如何改良

判斷機器哪里出現了故障，如何修理以及這個機器要如何改善，這才是最高的技術。這個層次不但需要技術，而且需要經驗。這個層次占5%的人力花費，安排一個人就足夠了。

在劃分層次的基礎上，維修人員就跟研發一樣，不必統統都是師傅。只要找一個真正的師傅，再找幾個助理師傅，其他統統是徒弟就可以了。這樣，大家互相配合，各有所得。如果全都是師傅，反而壞事。

◆ 維修手冊

維修手冊又叫故障排除一覽表。可以針對這個機器常發生的故障，設定一個故障排除一覽表，然后讓新的人員照表上的標準程序去修復，他可以完全照著標準化作業，去排除一些常發生的故障。

二、維修標準工時

◆ 待命不算工作

作為維修人員，大部分時間在等待，因為機器沒故障，他無事可做。這種等待算不算工作？待命不算工作。機器沒有故障的時候，維修人員可以去做二級保養，就不要在那里待命了。

【案例】

維修人員的全方位性

某紡織廠原有維修人員30余人，篩選以后只留下7個人。這7個人分白班和夜班輪流值班。有時，晚上機器出現故障，要到白天才能修，因為晚上值班的是學機械的，而出故障的機器是電機，他修不了。這種情況經常出現，嚴重影響了生產。后來，這個公司招聘新人進來以后，都要先讓他自學3個月。原來是學機械的，學電機；原來是學電機的，學機械。這樣，維修人員變成了全方位維修人員，無論是電機還是其他設備出了毛病，都可以通過這些人來及時解決。

◆ 異常須列管改善

定了標準工時以后，有的時候卻做不到。原因有很多種，可能是維修人員的能力不夠或者努力不夠。如果能力努力都夠，工時卻超過了標準，這就是異常，需要列管，需要改善，最后再納入標準。